GESTIÓN DEL TALENTO

TalentoEl TALENTO que atesoran las personas, es la única fuente de innovación, así que es preferible explotarlo tan amplia y profundamente como sea posible. El TALENTO demanda desafíos estimulantes – incluso exagerados – para manifestarse plenamente, y se atrofia en entornos mediocres.

Las organizaciones sólo tienen éxito si disponen de personal por encima del promedio en sus capacidades y en su compromiso con la organización. Este compromiso sólo se logra si creen en lo que hace la organización y si sienten que son un elemento esencial de ella.

No se trata tanto de que “todo el mundo sepa de todo”, como de que el conocimiento sea accesible a cualquiera al que pueda resultar provechoso, o lo que es lo mismo, que cada cual aporte su talento desde donde y cuando sea más conveniente.

Aumentar y sostener el nivel de contactos acelera el aprendizaje, fomenta el contraste de ideas, desarrolla la multifocalidad, facilita el adecuado equilibrio entre diálogo y persuasión, activa los efectos positivos de la diversidad, y extiende la conversación creativa y el compromiso público.

Es necesario dar refuerzo positivo cada día, buscar activamente alguna acción positiva, por pequeña que sea, que felicitar. También es conveniente mostrar interés sincero por cómo se siente la persona en el trabajo.

Las claves que incitan a un equipo a “desatar” el TALENTO que en el reside, son:

  • Libertad para hablar con franqueza
  • Asumir la subjetividad y enriquecerse con la perspectiva ajena
  • Argumentaciones sólidas y lenguaje adecuado
  • Fijar objetivos claros y unas normas básicas de comportamiento
  • Equipos multidisciplinares y multiestrato
  • Delegación / aceptación pública de responsabilidades concretas, y su exigencia posterior
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¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

SUPERVIVENCIA DIRECTIVA |sólo el cambio permanece

organizacion-dual-en-red

La materia prima de la innovación son las ideas. Las ideas se diría que tienen vida propia, nacen, mueren, se reproducen, se transforman y, a veces, muy pocas veces, se convierten en nuevas realidades de negocio en un entorno cultural que las facilita o las frena.

En la Era de la innovación el recurso más escaso de las empresas serán las ideas y su capacidad más estratégica la capacidad de implantar estas ideas de forma rápida.

Y las ideas nacen de la conectividad, de las conversaciones, entre las personas y una vez han nacido su éxito o fracaso depende de elementos culturales y organizativos para llevarse a cabo.  Por ello es tan importante conocer si nuestras tradicionales estructuras se manejan bien con las ideas y su implantación ¿Qué estructura organizativa es la adecuada para la innovación? ¿Cómo podemos utilizar nuestra organización para que las ideas se conviertan en innovación?

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Un enfoque sistemático para la transformación organizativa

TimeForChange

El cambio, y su gestión eficaz, sigue siendo uno de los desafíos más importantes de las organizaciones. El ritmo, la cantidad y la complejidad de los cambios que se producen en la sociedad, obligan a las organizaciones a saber adaptarse introduciendo, así mismo, cambios internos.

Parece que hay cierto acuerdo en la dificultad de implantar cambios de manera efectiva en nuestras organizaciones y que, probablemente, tengamos que profundizar en cómo abordamos dichos proyectos. En muchos casos, pensamos en clave de tareas a realizar para producir el cambio, olvidándonos de “preparar el terreno” adecuadamente. Esa preparación pasa, ineludiblemente, por convencer de la necesidad del cambio, por la ejemplaridad de los impulsores del mismo y, como no, por la sistemática y constancia en el propósito.

Según Dans S. Cohen, experto internacional en gestión del cambio, la sistemática para liderar la transformación organizativa sigue un proceso de ocho pasos que pueden agruparse en las siguientes tres fases:

  1. Crear un clima para el cambio
  2. Implicar y autorizar a toda la organización
  3. Implementar y mantener el cambio

CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO: esta primera fase implica crear el nivel de energía necesario para hacer que el cambio despegue. La creación de este nivel de energía requiere, por parte de los líderes del cambio, crear un sentimiento de urgencia sobre el cambio necesario realzando la energía y la motivación. Para lograrlo, tendrán que reducir el miedo, el malhumor y la complacencia que podría haberse acumulado en la organización. Se requiere, también, movilizar a los líderes que están concentrados y comprometidos – equipo conductor del cambio – Ellos comprenden bien el porqué, el qué y el cómo del cambio; ejemplifican la conducta correcta, y se hacen responsables y hacen que otros se responsabilicen también de los resultados. Finalmente, dentro de esta primera fase, se debe generar una visión acertada, es decir, una imagen clara, inspiradora y alcanzable del futuro. La visión debe describir la conducta clave necesaria en el estado futuro para que las estrategias y los indicadores de rendimiento puedan crearse para apoyar esa visión.

IMPLICAR Y AUTORIZAR A TODA LA ORGANIZACIÓN: en esta fase se trata de lograr la implicación de todos los interesados involucrados en el cambio, demostrando liderazgo. Así, se debe comunicar para conseguir la aceptación. Los líderes del cambio deben transmitir mensajes francos, concisos y sinceros respecto al cambio para crear la confianza, el apoyo y el compromiso necesarios para lograr la visión. Los líderes deben permitir la acción, destruyendo las barreras que entorpecen a las personas que están intentando hacer que la visión funcione (desarrollando iniciativas y procesos alineados con la dirección del cambio, así como identificando aquellas prácticas que lo entorpecen o se demuestran ineficaces para apoyar la visión). En esta segunda fase, se deben conseguir victorias a corto plazo. Los líderes deben reactivar el sentimiento de urgencia de la organización consiguiendo mejoras de rendimiento visibles, oportunas y significativas para demostrar que el progreso se está produciendo.

IMPLEMENTAR Y MANTENER EL CAMBIO: en esta última fase, se debe asegurar que el cambio perdurará a través de la tenacidad de los líderes. Se trata de “no aflojar”, de que los equipos conductores del cambio persistan, controlen y valoren el progreso, sin declarar victorias de forma prematura. Se debe hacer que el cambio prevalezca. Así, los líderes deben reconocer, recompensar y servir de modelo de la nueva conducta a fin de incrustarla en el tejido de la organización.

Para que las citadas fases puedan desarrollarse con éxito, deberían tenerse en cuenta los siguientes principios fundamentales:

– Todos los pasos son necesarios. Cada uno de ellos establece un fundamento sólido sobre el que construir el cambio. Por lo tanto, pocos esfuerzos de cambio progresarán si algunos de los pasos se omite.

– El proceso es dinámico. Aunque el principio anterior pueda sugerir que crear el cambio es un proceso lineal, una transformación a gran escala nunca es sencilla. El proceso de cambio es, por naturaleza, dinámico. Como consecuencia, el proceso de cambio podría empezar en el medio, creando un equipo o estableciendo unas cuantas victorias a corto plazo para estimular la urgencia. O bien, podría ser necesario que los líderes aumenten la urgencia, al mismo tiempo que permiten la acción y consiguen victorias a corto plazo para activar la organización  y crear el clima para el cambio. Las victorias a corto plazo son fundamentales para generar credibilidad y el impulso que la organización necesita.

– Varios pasos pueden darse de forma simultánea y continua. Algunos pasos, como la comunicación y el aumento de la urgencia, suelen ejecutarse de forma continua durante el proceso de cambio a fin de generar la energía necesaria para hacer que el cambio sea una necesidad.

– Cambiar es un proceso iterativo. El proceso de cambio suele requerir volver sobre pasos anteriores a fin de avanzar con éxito. Algunos pasos, como por ejemplo, la creación de un sentimiento de urgencia o la formación de equipos conductores, serán revisados varias veces en el curso de una transformación.

Finalmente, conviene recordar que, los procesos de transformación son, en esencia, procesos de cambio de conductas, por lo tanto, la clave de un proceso de cambio tiene más que ver con la secuencia “ver-sentir-cambiar” que con la secuencia “analizar-pensar-cambiar”.

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ASPIRACIÓN COMPARTIDA

Aspiración compartida

La ASPIRACIÓN COMPARTIDA es nuestra Visión, algo por lo que merece la pena trabajar duro. Lo verdaderamente relevante de una ASPIRACIÓN COMPARTIDA no es su contenido, sino lo que logra, la movilización que puede provocar en la organización.

La ASPIRACIÓN COMPARTIDA debe ser concreta, estar expresada en lenguaje asequible para todas las personas, debe tener significado y capacidad de conmover a cada persona de la organización.

Una ASPIRACIÓN COMPARTIDA debe ser ambiciosa, audaz, importante, difícil, realista, alcanzable, inconformista, que busque la diferenciación. “La innovación grande viene cuando uno se compromete a cosas grandes”.

Es fundamental garantizar que la ASPIRACIÓN COMPARTIDA sea coherente con la Misión y Valores de la organización. Del mismo modo, todos los planes (estratégicos y de gestión) deben mostrar, también, dicha coherencia.

La visualización del proceso que se puede seguir para lograrla (o acercarnos a ella) nos ayudará a alinear esfuerzos. Esta visualización es la conexión entre el futuro deseado y la realidad presente.

Debemos lograr que todos sintamos la “ASPIRACIÓN COMPARTIDA” como algo personal (esto proporcionará a la organización la capacidad de innovar).

Cada persona es libre de aceptar el reto o quedarse al margen, aunque no, de boicotear u obstaculizar las decisiones y acciones de los demás.

Mantener viva la “ASPIRACIÓN COMPARTIDA” requiere incorporarla a la conversación habitual (en reuniones generales, de área, de equipo de proceso, en presentaciones, visitas, contactos informales,…)

La sinceridad, la comunicación, el realismo, la seriedad y exigencia en el cumplimiento de los compromisos, serán elementos clave en este proceso. Debemos, también, evitar la tendencia natural a disminuir los inconvenientes o exagerar las ventajas.

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TENSIÓN CREATIVA

Tensión Creativa

La TENSIÓN CREATIVA es la sensación interiorizada de que es necesario “hacer algo”. Resulta del “tira y afloja” existente entre una ASPIRACIÓN COMPARTIDA y la PERCEPCIÓN DE LA REALIDAD. De alguna manera, podríamos decir que es la fuerza movilizadora que nos saca de la “zona de confort” y nos permite avanzar. Para generar, en nuestra organización, esta TENSIÓN CREATIVA debemos:

  • Mantener una aspiración / visión compartida (alta expectativa común)
  • Mantenernos fieles a la realidad en cualquier nivel de la organización, comunicando dicha realidad, y conectándola con la realidad de cada una de las personas.

Para que la “TENSIÓN CREATIVA” funcione, es imprescindible que tengamos altura de expectativas y niveles superiores de confianza en nuestra capacidad para influir en los acontecimientos, para superar las dificultades y para auto-motivarnos.

Es importante que entendamos que cada uno de nosotros puede y debe hacer algo (responsabilidad propia), frente al pensamiento de que debe hacerse algo (responsabilidad trasladada a los demás).

En una situación de cambio, el conflicto siempre va a existir. Además, cierto grado de conflicto es necesario y positivo. La ausencia de conflicto es uno de los indicadores más fiables de:

  • Falta de iniciativa personal
  • Falta de capacidad innovadora en la organización
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ORGANIZACIÓN INTELIGENTE = preguntas RELEVANTES + conversaciones para la ACCIÓN

Organización Inteligente

 

 

 

 

Tanto la sociedad, como los mercados actuales demandan de las organizaciones, propuestas, iniciativas, bienes y servicios más innovadores, más personalizados, más eficientes, …, lo que obliga a las organizaciones a ser más inteligentes, a que se esfuercen en alinear y desarrollar sus capacidades, elevar su nivel de excelencia en el desempeño y clarificar, tanto su propuesta de valor, como su estrategia. Complejo reto, por lo tanto, el que tenemos que afrontar,…

Animo a huir de la búsqueda infantil de recetas mágicas, del desgraciadamente tan extendido pensamiento “herramental” que termina siempre demandando la “cojo-herramienta/metodología/técnica” que es la que nos ayudará a resolver el reto sin dedicarle ni 10 minutos de inteligente pensada, no vaya a ser que si profundizamos un poco nos cortocircuitemos,…

Buscar la herramienta (normalmente lo que se necesita para afrontar retos complejos es una combinación audaz y creativa de un conjunto de ellas, con su adecuada adaptación al contexto específico en el que pretendemos operar y, claro está, aderezándolo todo con talento, colaboración y decisión),… decía que, buscar una herramienta, así de primeras, sin hacerse algunas buenas preguntas, nos situará en el extremo de la campana de Gauss de “organizaciones tontorronas”,…

Sugiero, por tanto, asumir el riesgo del cortocircuito (quien no arriesga, no gana) que reflexionemos un poco, y nos hagamos preguntas básicas (tipo “barrio sésamo”) que nos coloquen en una mejor disposición para construir una propuesta interesante para nuestra organización.

Las siguientes preguntas son sólo un ejemplo, hay otras muchas igual de relevantes, pero podemos empezar a dialogar con ellas (pequeño guiño que lanzo, en el sentido de que es cosa de un equipo,…, necesitamos acumular materia gris, toda la que se pueda,…)

Para provocar una buena conversación en tu organización, se puede empezar con algunas de las siguientes (no siguen ningún orden de importancia, ni definen secuencia alguna):

  • ¿Cuándo y cómo se DIALOGA = CONVERSA dentro de tu organización, y en qué medida esos diálogos impactan en resultados y/o cambios internos?
  • Idem, pero con el ENTORNO (clientes, proveedores, partners,…)
  • ¿Cómo se potencia el APRENDIZAJE? ¿Se contemplan los nuevos enfoques basados en el aprendizaje informal, la ubicuidad y la colaboración?
  • ¿Cuáles son los rasgos de la CULTURA de tu organización? ¿Es esa la CULTURA que necesitas?
  • ¿Se contempla la TECNOLOGÍA como fin, o como instrumento para el cambio? ¿Hay liderazgo detrás de la incorporación de tecnología?
  • ¿Está, la ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, al servicio de la innovación y el aprendizaje? ¿Hay comunidades de práctica, de aprendizaje, dentro de tu organización? ¿son las COMUNIDADES estructuras fundamentales? ¿están apoyadas?
  • ¿Qué LIDERAZGO se ejerce? ¿es un liderazgo transformador?
  • ¿Cómo se potencia a las personas con TALENTO e INICIATIVA? ¿Está la organización “en manos” de esas personas? Si no fuera así, ¿quién dirige el “show”?
  • ¿Potenciamos el DESARROLLO y la TRANSFORMACIÓN de las PERSONAS como el verdadero motor del cambio?
  • ¿Apoyamos a las personas con MENTALIDAD ABIERTA, flexibles, hiperconectadas? ¿Tienen influencia determinante en la organización?

Como fácilmente se deduce, lo que sugiero es que primero nos planteemos buenas preguntas, preguntas básicas,… Fomentando el diálogo con el equipo en torno a algunas de ellas y, claro está, comprometiéndonos con un plan de acción,… En ese momento, y sólo en ese momento, podremos empezar a explorar herramientas, técnicas y metodologías que, de manera combinada y adaptada, nos puedan ayudar a poner en ACCIÓN nuestra REFLEXIÓN.

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FIDELIDAD A LA REALIDAD

Reality

Ser realista genera innovación”. La tendencia natural a ver lo que se desea, el autoengaño, la ceguera por miedo a enfrentarse a lo que se pueda descubrir y la autocomplacencia, son algunos de los caminos más rápidos hacia el desastre.

Cuanto mayor sea la FIDELIDAD a la REALIDAD, mayor fuerza tendrá la TENSIÓN CREATIVA, resultante de la comparación de la primera con la ASPIRACIÓN COMPARTIDA.

¿Cómo mantenernos fieles a la  realidad?: la capacidad de mantener la percepción de la realidad lo más cerca posible de la situación objetiva, se construye sobre 3 pilares:

1. Acciones para detectar la realidad:

  • Cuadro de mando con información útil y fiable,  reconocer todos los aspectos conflictivos o preocupantes, reconocer también los  éxitos de cualquier tipo (refuerzo) mantenerse cerca de la acción (procesos operativos, personas que los ejecutan, clientes, colaboradores…)

2. Humildad para reconocer la realidad:

  • ¡No a la autocomplacencia y la adulación! Se puede considerar que el hecho de sentirse “cómodo” es, en sí mismo, una señal de alarma.
  • Nadie tiene todas las respuestas,… ni la obligación de conocerlas. Cultivar la curiosidad,  la capacidad de escucha, la paciencia y la empatía.
  • Una manera efectiva de cultivar la humildad es reconocer públicamente, con humor y cierto desparpajo, las propias limitaciones (eliminar la imagen de “infalibilidad”)

3. Compromiso y conocimiento público para sostener la realidad:

  • Comunicando la realidad – y recibiendo comunicación – de forma sostenida, terca incluso.
  • Expresando con claridad los objetivos y principios de la organización, y manteniéndolos a la luz del conocimiento público.
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